Cap.17 resumen

Conocimiento del consumidor

A diferencia de lo que se pensaba antes, no se trata ahora de lograr técnicas casi mágicas que nos ayuden a manipular a los clientes y consumidores, sino más bien de investigar con métodos estadísticos y psicológicos a los grupos poblacionales hacia los cuales nos interesa dirigirnos, para conocer a fondo las necesidades que experimentan actualmente o que pueden llegar a sentir en un futuro próximo, en relación con nuestros productos, u otros similares a los que producimos en la actualidad.

Éste es el cliente

La pertenencia de las organizaciones a lo largo del tiempo depende en gran medida de como satisfacen las preferencias de los cliente.

En relación con el conocimiento de los clientes, los pasos que se deben de seguir son:

1)    Identificarlos

2)    Conocerlos a fondo

3)    Satisfacer sus expectativas y, si es posible, superarlas

4)    Verificar su satisfacción

Existe un acuerdo universal de que hay dos clases de clientes: los internos a la institución misma y los externos. Los internos son las personas o departamentos de la misma organización que utilizan nuestros productos, información o servicios, como un insumo para generar los suyos propios. Los clientes externos son las personas o instituciones que, sin ser parte de la organización que los provee, usan nuestros servicios, productos e información, sin importar si los emplean como insumos para continuar su transformación o si son los destinatarios finales de los mismos.

Solo para efectos de clasificación, podemos distinguir entre diversos tipos de clientes: a) volcánico, b) afirmativo, c) bromista, d) hablador, e) orgulloso, y finalmente, f) silencioso.

Mercadotecnia y psicología organizacional

Existen dos aspectos en que la mercadotecnia y la psicología organizacional coinciden: a) la llamada mercadotecnia interna, es decir, la que se refiere a la que la organización realiza en el interior de sí misma y cuya población objetivo son sus integrantes, y b) la forma en que existe una influencia mutua entre acciones de mercadotecnia y hábitos de consumo de los clientes.

La llamada mercadotecnia interna se orienta, según el modelo de Berry y parasuraman, a atraer, desarrollar, motivar y retener a las personas más talentosas con que pueda contar una organización. Para ellos se requiere de siete aspectos:

1.    El conocimiento de los empleados

2.    Contar con estrategias y acciones eficaces que nos permitan competir exitosamente para atraer a las personas de talento

3.    Una vez de dentro de una organización, o mejor si es antes de que el empleado se incorpore, ofrecerle una visión suficientemente atractiva como para que ponga en función de ella todo su esfuerzo y competencia.

4.    Preparar a las personas de nuestra organización para que su desempeño sea de alta calidad.

5.    Crear las condiciones para que el desempeño de las personas como integrantes de equipos sea superior a lo esperado.

6.    Darles mayor libertad a los empleados a fin de que actúen con el menor número de límites

7.    Medir y evaluar el desempeño de las personas con el propósito de recompensarlo cuando este se alto.

El aseguramiento de la calidad de los productos

Como lo establece la ASQC, las siete herramientas estadísticas de calidad son instrumentos que ayudan a las organizaciones a comprender sus procesos y a mejorarlos. Las herramientas son: el diagrama de causa-efecto, la hoja de verificación, la gráfica de control, el diagrama de flujo, el histograma, el diagrama de Pareto y es diagrama de dispersión.

Crosby considera que las características que debe tener el estilo gerencial para apoyar cualquier programa de calidad son las siguientes:

1.    Escuchar

2.    2.cooperar

3.    Ayudar

4.    Transmitir

5.    Crear

6.    Implementar

7.    Aprender

8.    Dirigir

9.    Seguir

10. Fingir

Las cinco brechas de un servicio de calidad

a)Brecha 1, entre el servicio que se espera recibir y la percepción que tiene la gerencia o administración de la organización proveedora sobre lo que son las expectativas del cliente; brecha 2, entre esta última y las especificaciones que se elaboran en el interior de la organización sobre lo que se supone que ellos consideran un servicio de calidad; c) brecha 3, entre tales especificaciones y la manera concreta como el servicio es entregado al cliente; d) brecha 4, entre el cumplimiento de las especificaciones y las comunicaciones que hace la organización hacia el exterior sobre las características de su servicio; y la e) brecha 5: si un cliente espera que el servicio que va a recibir sea de determinada manera y con ciertos estándares de calidad, y lo que recibe no corresponde a sus expectativas, surge la insatisfacción.

Métodos de aseguramiento de la calidad de los servicios

Otros autores hablan de algunas herramientas que pueden ayudar en el aseguramiento de la calidad de los servicios. Las herramientas de servicio que plantea McCann son:

1)    Servir por el placer de servir

2)    No sustituir la convivencia por el servicio

3)    Recordar que en cada queja existe una solicitud de servicio

4)    Manejar los momentos de la  verdad

5)    Preocuparse por los clientes e invitar al propio jefe a preocuparse por el prestador de servicio

6)    Los gerentes no son responsables del trabajo que realiza su gente, sino de la gente que lo lleva a cabo

7)    El placer que se experimenta en los negocios se debe al servicio que se ofrece al cliente, no a lo que se le vende

8)    La gente no identifica al servicio excelente si no se le indica en donde encontrarlo

9)    Reconocer el servicio que se le brinda y permitir que le sirvan

La psicología del consumidor

Las actitudes de los consumidores no se presentan en abstracto, sino que son preferencias que se plasman sobre los objetos o los servicios concretos que pretendemos hacer llegar a ellos. Se ha preferido desarrollar herramientas que nos permitan conocer, con el menor tiempo posible y con la mayor amplitud y precisión del momento, sus preferencias.

Ensayo cap. 12

ENTRENAMIENTO

Cuando formamos parte de una organización, a veces hay cosas que debemos cambiar o mejorar para obtener mejores resultados , también algunas veces necesitamos de la ayuda de otras personas para desarrollar en cualesquiera que sean los aspectos que están fallando o que deben ser mejorados. Como sabemos en el proceso de desarrollo se superponen tres estratos, los cuales son el entrenamiento, el desarrollo de las personas y el desarrollo de organizacional. Los primeros dos estudian el aprendizaje individual, mientras que el tercero se refiere a como aprenden y se desarrollan las organizaciones a través del cambio y la innovación. En el aspecto en el que profundaremos ahora será el entrenamiento, es decir ¿Cómo se debe instruir a las personas? ¿De qué etapas consta el entrenamiento?, hay que recordar que el capital humano es lo que deben cuidar mejor las organizaciones, deben dedicar mucha atención a las necesidades y carencias de estos, de lo contrario se reflejara en su rendimiento, lo cual no beneficiara de manera muy grata a la organización.

Las organizaciones deben establecer programas que les garanticen de cierta manera el buen rendimiento de su capital humano, y con ello reciban mejores beneficios de ellos. Para conseguir esto, es imprescindible el entrenamiento y el desarrollo de la persona.

Existen variadas definiciones del entrenamiento, independientemente de ello, mencionaremos tres de ellas. Es un proceso mediante el cual la persona se prepara para desempeñar de manera excelente para desempeñar las tareas específicas del cargo que debe ocupar. También es definido como el medio para desarrollar  competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales. Por último el entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio.

El proceso de entrenamiento es cíclico y continúo compuesto de cuatro etapas:

1. Diagnóstico: inventario de las necesidades, ya sean pasadas, presentes  o futuras.

2. Diseño: que es la elaboración del programa para satisfacer las necesidades antes diagnosticadas.

3. Implementación: que sería la aplicación y conducción del programa de entrenamiento.

4. Evaluación: que finalmente seria  la verificación de los resultados del entrenamiento.

Empecemos con la primera etapa (diagnostico), como ya dijimos un primer  paso sería  la evaluación de las necesidades de entrenamiento, es decir, lo que nuestro personal necesita para desarrollarse y desenvolverse mejor. Esto se hace a partir de censos e investigaciones internas. Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparación profesional de las personas. El entrenamiento debe ser una actividad continua y constante, es decir, el hecho de que se entrene a una persona en determinado momento no implica  que ya no se haga en otro momento, debemos preocuparnos por ayudar a nuestro personal a desarrollarse profesionalmente constantemente, ya que además de beneficiarlos a ellos personalmente, nos rendirá frutos muy gratos tener un personal altamente preparado en nuestra organización. Los métodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento se pueden realizar en tres niveles de análisis: análisis organizacional (verificar la misión, visión y objetivos organizacionales), análisis de los recursos humanos (comportamientos, actitudes, conocimientos y competencias de las personas), análisis de la estructura de cargos (habilidades, destrezas y competencias de las personas) y por último el análisis del entrenamiento.

El diseño del programa de entrenamiento está relacionada con la planeación de acciones de entrenamiento, se debe centrar la atención en las necesidades mediante un programa integrado y cohesionado,  es decir, se deben definir seis componentes básicos: a quien debe entrenarse, cómo debe entrenarse, en qué, quien debe entrenarlo, dónde y cuándo, para con ello poder alcanzar nuestros objetivos antes especificados.

Durante los últimos años se han implementado nuevas tecnologías de entrenamiento, estas tecnologías se refieren a los recursos didácticos, pedagógicos e instruccionales. Algunos que podemos mencionar son los recursos audiovisuales, teleconferencias, comunicaciones electrónicas, correo electrónico y tecnología de multimedia.

En la conducción del programa de entrenamiento existen varias técnicas para transmitir la información necesaria y desarrollar las habilidades requeridas. Las dos principales técnicas para transmitir y divulgar información son:

1. Las conferencias: en la cual un instructor presenta información verbal a un grupo de oyentes, sin que estos últimos hablen y existe poca o ninguna oportunidad de que aclaren sus dudas o significados.

2. Instrucción programada: es una técnica por medio de la cual se instruye sin la presencia e intervención del instructor humano.

Las técnicas para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento se dividen en entrenamiento en el cargo y técnicas de clase.

Por último, la evaluación del programa de entrenamiento nos sirve para comprobar su eficacia, es decir, para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organización, de las personas y de los clientes.

La evaluación de los resultados del entrenamiento se pueden llevar a cabo en cuatro niveles: evaluación en el nivel organizacional, en el nivel de los recursos humanos, en el nivel de los cargos y en el nivel de entrenamiento.

Un programa de entrenamiento exitoso puede proporcionar:

Internamente: mejoramiento de la eficacia de los servicios, aumento de la eficacia en los resultados, creatividad e innovación en los productos y servicios ofrecidos al mercado, mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo, calidad y productividad, mejoramiento en la atención al cliente.

Externamente: mayor competitividad organizacional, asedio de otras organizaciones a los empleados de la empresa y mejoramiento de la imagen de la organización.

En conclusión podemos decir que el entrenamiento nos sirve para mejorar la capacidad de nuestro personal y así ofrecernos mejor rendimiento y al mismo tiempo mayor productividad en nuestra organización. Es decir la clave está en poner mayor atención en la cantidad de esfuerzo que está poniendo el personal en su cargo y por qué está laborando de la manera en que lo hace, tomando en cuenta todo esto podremos definir si necesitamos implementar un programa de entrenamiento, en que debemos profundizar más o que debemos cambiar para alcanzar una mayor calidad. Debemos también poner mucha atención en que nuestro programa de entrenamiento se lleve a cabo de manera tal como la describimos anteriormente para alcanzar un mayor éxito.

Cap. 15 resumen

Desarrollo estructural de la organización

El diseño estructural de una organización repercute tanto en los estados de ánimo de los miembros de la misma como en la manera en que interactúan, apoyándose o confrontándose.

El diseño organizacional

Para hacer esto debemos partir de la estrategia del negocio que deseamos desarrollar a futuro. El diseño consiste en definir las áreas y los niveles que deberán componer la organización, las interacciones e los mismos, sus diferentes componentes, así como la manera en que se establecerán los roles y puestos en general y las formas en que estos serán valuados.

Recordemos que los procesos fundamentales que rigen el diseño estructural por áreas son: 1) la producción o transformación de materiales, 2) la comercialización de sus productos y servicios, 3) la investigación y el desarrollo de nuevos productos y servicios, 4) financiamiento, 5) el desarrollo de la organización, y 6) el desarrollo del personal que integra la empresa.

El desarrollo estructural contribuye de estas maneras a la organización de los diferentes elementos organizacionales:

1. Permitiendo que se establezcan líneas de interacción, mediante dependencias directas y dependencias indirectas.

2. Creando comités o equipos interdisciplinarios formales y permanentes cuya influencia afecte a varios departamentos.

3. Formando estructuras de tipo matricial.

Niveles organizacionales

En las últimas décadas se ha enfatizado en crear estructuras organizacionales más bien claras, con las siguientes características:

1. La totalidad de la estructura consta de tres niveles: operativo, gerencial y directivo.

2. Se desarrolla una amplia labor de capacitación y delegación de autoridad en el nivel operativo, para suprimir la supervisión.

3. Los grupos son habilitados como equipos autogestivos.

4. El rol gerencial se asemeja al del director técnico de un equipo deportivo.

5. los directivos tienen como responsabilidad la supervisión general de los sistemas de trabajo, para identificar cualquier aspecto que entorpezca la labor de sus operativos o gerentes y tomar decisiones que permitan allanarles el camino.

La distribución de roles en las estructuras

El diseño de las estructuras debe contemplar también la repartición de los roles. Adaptando la propuesta original de Adizes, es posible considerar que en una organización existen cuatro roles fundamentales: productor, administrador, creativo e integrador.

Ciclo de vida de las organizaciones

Otro factor importante que debe tomarse en cuenta en el diseño de una estructura es la madurez organizacional de la empresa. La madurez de una institución no depende de los años que lleve funcionando, sino de la manera en que logre conjuntar flexibilidad y de una tendencia a establecer controles y mecanismos de normatividad.

Definición de los puestos en una estructura

Los puestos en las estructuras se definen en función de las cargas de trabajo, de los niveles de automatización y del grado de especialización que se desea que mantenga entre sí.

Descripción de puestos

En la administración tradicional se emplean las descripciones de puesto como una herramienta de definición de lo que se espera de una persona que es contratada para realizar determinada función. Suelen elaborarse mediante entrevistas con los ocupantes de los puestos a describir, sus jefes directivos y los clientes del mismo.

Valuación de puestos

Valuar un puesto consiste en identificar las características de las tareas que se exigen al mismo y determinar cuantó es el pago que corresponde a ellas.

Cap. 14 resumen

RETENCIÓN DEL PERSONAL HACIA LA EMPRESA

La permanencia de los empleados de una empresa está estrechamente relacionada con mal pago y motivada por la sobreoferta de trabajo. Cuando una organización ofrece alternativas reales y consistentes de crecimiento, es factible disminuir la salida del personal valioso, ya que las alternativas de crecimiento son mecanismos de retención.

El desarrollo de las personas

Las personas dentro de una organización disponemos de alternativas de desarrollo: 1.Desarrolo de su propio puesto, 2.Desarrollo orientado a otros puestos, 3.Desarrolo como ente social y 4. Desarrollo como persona.

Detección de necesidades de capacitación

Debe hacerse de manera inicial para planear la capacitación del nuevo empleado, en caso de una persona exterior de la  empresa debe proporcionarle una inducción institucional adecuada.

Definición de objetivos

Debemos considerar tres puntos de llegada: 1) resultados deseados como producto de la capacitación,2) conductas que deberán ser apoyadas y ejemplificadas por directivos, gerentes y supervisores, y 3) conocimientos, habilidades y actitudes que esperamos que los participantes desarrollen.

Determinación de contenidos

Han de ser: 1) una respuesta a las necesidades detectadas y 2) un apoyo significativo para lograr los resultados esperados.

Elección de los participantes

Estos se eligen de acuerdo a la detección de necesidades. Es decidir quién debe participar en la capacitación.

Programación de la capacitación

Debe tomar en cuenta:

1. Que el programa sea acorde con los horarios, disposición y preferencias de los participantes.

2. Que vaya de acuerdo con la manera en como sus jefes organizan el trabajo y con la visión que ello poseen.

3. Que se realice en los momentos que presenten las mejores condiciones.

Elección de las instalaciones

Se debe prever:

1. un entorno poco ruidoso y con buena acústica

2. la temperatura ambiente debe ser templada

3. que la distancia del domicilio y de las áreas de trabajo sea razonable

4. contar con los servicios necesarios

5. que haya la posibilidad de consumir alimentos

Elección de los instructores

Cualquier empleado puede ser un buen instructor, podemos clasificar a los instructores como interno o externos también.

Elección y preparación de ayudas audiovisuales

Se debe tener en cuenta:

1. el costo, el diseño, edición, reedición, modificaciones, etc.

2. recursos con que cuenta nuestra organización

3. equipos necesarios para utilizar esos apoyos.

Coordinación de los participantes

 Implica la atención a los participantes, a los instructores y disponibilidad de equipos y ayudas.

Evaluación de la capacitación

Se hace con tres propósitos: 1) justificar la existencia del departamento, 2) decidir sobre la continuidad del programa y 3) mejorar futuros programas de entrenamiento.

Comunicación organizacional interna

Compartir con todos los miembros de la organización información referente a la visión y al rumbo, así como logros, proyectos, resultados, etc.

Sistemas de reconocimiento al personal

Su objetivo es otorgar a los integrantes de la organización el reconocimiento debido por sus aportaciones al logro de los objetivos de la empresa.

Compensación al personal

Los buenos salarios a atraer y retener a las personas valiosas.

Equidad interna

Se refiere al hecho de que los trabajos iguales requieren ser retribuidos económicamente con igual salario.

Competividad y mercado de sueldos

Es parecida a la situación anterior que se mencionó pero la diferencia radica en el nivel de ingresos que percibe el ocupante en relación con otros de otra empresa.

Sistemas de compensación del personal

Existen dos tipos de compensación: la variable y la fija.

Prestaciones

Otorgar seguros al trabajador facilita su arraigo en una organización (pensión, fondos de retiro, ofrecimiento de acciones bursátiles de la compañía).

Compensación y evaluación del desempeño

Por regla general se establecen grados en las evaluaciones del desempeño para que las personas obtengan alguna retroalimentación sobre la forma como se califica su trabajo.

Evaluación del desempeño

Se realiza sobre cada uno de los ocupantes de cada posición de la empresa, recabando la opinión de todos los que de alguna manera se relacionan con el trabajo y con los resultados de la misma.

Desarrollo hacia otros puestos

Los puestos deben ser ofrecidos a los que posean un mayor potencial.

Los planes de carrera

Son una especificación de los elementos educativos, de capacitación y de experiencia que son programados para una persona, a fin de permitirle adquirir los elementos que le faciliten el acceso a puestos de nivel superior.

Catálogos de personal clave

Es un documento en el que se reúnen todas las fichas del personal clave de una organización.

Redes de ascenso

Son mapas diseñados para cada organización en los cuales se trazan las rutas que pueden seguir los ocupantes de un puesto en su crecimiento en la institución.

Los programas de entrenado

Su objetivo es dotar a la organización de candidatos de alto desempeño y un elevado potencial para ocupar puestos a nivel gerencial o directivo en un plazo relativamente corto.

Desarrollo social

Las organizaciones acostumbran a promover programas de tipo cultural deportivo, recreativo, familiar y comunitario, como estrategias que facilitan la retención de las personas valiosas.

Desarrollo personal

Es ofrecer a los empleados programas educativos y de desarrollo personal, como maestrías, diplomados, especializaciones o doctorados. 

Cap. 13 ensayo

ATRACCIÓN DEL PERSONAL HACIA LA EMPRESA

Si un día logramos hacernos de una gran organización y tenemos casi todo para empezar a laborar, pero nos falta la más importante que es como sabemos muy bien, el personal, ¿Cómo hago que a mi empresa solo llegue la gente correcta? Mi trabajo consistirá en todo un proceso mediante el cual tendré que atraer a las personas y evaluarlas en distintos aspectos para saber si son las personas que mi organización necesita.

Comencemos recordando que el proceso de desarrollo del personal de la organización está constituido por dos subprocesos: 1. La atracción del personal para que llegue a formar parte de la institución y 2. La retención y desarrollo del mismo.

Ahora mismo nos enfocaremos más en el primer subproceso, pero ¿Qué es el subproceso de atracción del personal? El personal se verá atraído hacia nuestra organización tomando en cuenta nuestros fines, de nuestro ambiente interno y nuestro prestigio en la comunidad. Sería erróneo afirmar que por el simple hecho de convocar personas a formar parte de nuestra organización estas acudirán inmediatamente. Este subproceso implica los siguientes procedimientos o ciclos de trabajo:

1. vacante

2. requisición

3. perfil del puesto

4. reclutamiento

5. presolicitud

6. solicitud

7. entrevista inicial

8. exámenes psicométricos

9. exámenes de aptitudes

10. entrevista especializada

11. examen medio

12. estudio socioeconómico

13. contratación

14. inclusión a la nomina

15. alta ante las autoridades

16. preparación de su vinculación total

17. integración al desarrollo

Primeramente la vacante es el puesto desocupado, en otras palabras, el puesto para el cual buscamos personal, no siempre existe un conocimiento claro de la razón de la vacante en una organización. La requisición del personal es el documento de solicitud mediante el cual el responsable solicita que la plaza que no está ocupada en ese momento sea autorizada y cubierta. Esto nos permitirá controlar el número de vacantes, el tiempo de reclutamiento, de selección y contratación del nuevo miembro. En tanto el perfil del puesto debemos elaborarlo antes de requerir que se cubra una vacante, o sea, es previo a la requisición, pero sobre todo debe ser realista. Ya en el reclutamiento debemos hacer llegar hasta las puertas de nuestra organización a las personas más adecuadas para la vacante. En este proceso distinguimos dos componentes: las fuentes (proveedores del personal calificado) y los medios (la manera de acercarnos a dichos proveedores para hacerles saber nuestras necesidades). La presolicitud  se emplea como una forma de filtrar a los candidatos que llegan a sus puertas. Esta debe ser entregada por los vigilantes, la recepcionista o cualquier otra persona de la compañía y debemos pedirle al candidato que la llene antes de avanzar al siguiente paso. El siguiente paso es pedirle al candidato que llene la solicitud la cual posee las características generales del perfil que se requiere y esto ayudara a completar la información que hayamos obtenido con la presolicitud, además que nos servirá como guía para la entrevista posterior. Posteriormente se deberá realizar una entrevista inicial tiene que realizarla el departamento de reclutamiento y de selección o por personas que desempeñan esa función; su propósito es profundizar en los aspectos generales de candidato. En esta también debemos presentarle al candidato las condiciones generales del puesto que se ofrecemos. Los pasos que generalmente se siguen en la entrevista de selección podemos agruparlos en tres etapas: preparación, entrevista y canalización. Además también es oportuno aplicar exámenes psicométricos los cuales nos pueden proporcionar información acerca del coeficiente de inteligencia y personalidad del personal que estamos reclutando. Otros exámenes que podemos aplicar son los exámenes de aptitudes con los cuales podemos verificar si el candidato posee alguna aptitud indispensable para el desempeño del puesto. Nuestro siguiente paso es la entrevista especializada la cual debe ser realizada por quien será nuestro nuevo jefe, y en caso de que la empresa sea propia, por nosotros mismos. Cabe recordar que esta sigue el mismo esquema de la entrevista inicial. Otro requisito indispensable también es el examen médico, ya que por medio de él podemos valorar el estado general de salud de la persona y si esto perjudica o no a nuestra organización. Debemos realizar un estudio socioeconómico también, este indaga acerca de las referencias personales del candidato y de su domicilio. Esto nos ayudara a librarnos de personas carentes de honestidad y de delincuentes en dado caso. Encontrándonos en la recta final, la contratación es el contrato laboral que ayuda a determinar los límites, las funciones, las prestaciones, el sueldo, los derechos y las obligaciones del empleado. También debe existir la inclusión a la nómina, es decir, el pago por las labores. Alta ante las autoridades significa dar de alta a los empleados ante instituciones de la seguridad social, fiscal, fondo de retiro, etc. esto nos librara de las problemáticas que se puedan presentar más adelante. Con preparar la vinculación total nos referimos a la integración total dela persona a nuestra organización, en relación con sus compañeros, con los clientes y los proveedores internos y externos con los que tendrá contacto. También es importante que el nuevo miembro conozca la historia de la empresa y todo lo relacionado con ella. Y por último, pero no menos importante, la integración al desarrollo es el paso que está conformado por toda la buena actitud del empleado y la organización en conjunción para poder de allí en adelante obtener los mejores resultados posibles.

En conclusión, tener un puesto vacante no solo significa llenarlo de inmediato, sino que es un proceso que debe llevarse a cabo desde los requisitos más básicos hasta encontrar a la persona adecuada para el cargo y por ende su contratación. Entonces la próxima vez que necesitemos alguien “especial” para ocupar un lugar dentro de nuestra organización no dudemos en escatimar en dedicación para poder encontrarlo, y además si estamos del otro lado, o sea, que seamos los que buscamos empleo debemos tomar en cuenta todas las etapas que mencionamos anteriormente, además no siempre las organizaciones concluirán que somos los más adecuados para su puesto  vacante, pero no por ello dejaremos de buscar nuestro lugar “especial”.

Como prepararse para las organizaciones del futuro

Ser como somos ahora es bueno, pero mejorar para el futuro es mucho mejor, es decir, si podemos mejorar para nuestro beneficio, las recompensas serán mayores. Con esto quiero que nos tomemos un momento para estudiar los cambios que han hecho  las empresas para poder entrar en el campo de la  competitividad. ¿Cómo es que han cambiado las organizaciones de hace años a las actuales? Las organizaciones de antes no son las mismas de ahora, han sufrido ya varias transformaciones para su mejoramiento y mayor competitividad. Han sufrido cambios en sus estructuras, en sus estrategias corporativas y en las formas organizativas que han adoptado para hacer frente a los retos de fututo, es decir, la organización de las empresas se ha ido adaptando a los cambios en las circunstancias competitivas. Pero que haya cambios en las empresas no significa que vayan a permanecer, solo permanecerán los cambios que sean realmente efectivos.

Así pues, las organizaciones evolucionan adaptándose, buscando su consistencia externa con la estrategia de la empresa y su entorno competitivo, a la vez que la consistencia interna entre sus elementos, y desarrollando formas innovadoras para responder a problemas más complejos y dinámicos a medida que las formas existentes se agotan. Ejemplificando un poco lo anterior, si recuerdan la película “amor sin escalas”, es una representación de esto, el personaje Ryan Bingham trabaja para una organización que se especializa en despedir a los empleados de las empresas, para ello él, al igual que todos sus colegas tienen que viajar a todas las ciudades donde son requeridos sus servicios, entonces él hace acto de presencia, despide a las personas y les da una carpeta de sus posibilidades sobre el nuevo status que han adquirido (“despedidos”), pero todo cambia cuando llega una nueva empleada a la corporación, Natalie Keener viene con una nueva estrategia para despedir a las personas y para ello ya los empleados, incluyendo a Ryan, no tendrían que viajar, esto para unos es bueno pero para Ryan en particular no, ya que él estaba acostumbrado a viajar y sentía que ya era parte de sus vida, hasta tenía una meta especifica de conseguir  millas. Ryan le dice a su jefe que esta nueva estrategia no funcionaría puesto que no es lo mismo que te despida una persona a que lo haga una desde una computadora, los empleados no se sentirían de la misma manera y  hasta podrían tomar decisiones equivocadas que perjudicaran a la corporación.

Entre las fuerzas que originan el cambio organizativo cabe destacar la complejidad y simultaneidad de las arnas competitivas que las empresas deben utilizar, como mencionábamos anteriormente, esta corporación cree que es mejor despedir por medio de una computadora.

El último elemento que se ha añadido a la lista de coste, calidad y servicio, es velocidad. Reducir el tiempo de diseño y desarrollo, reaccionar rápidamente a la información del mercado, servir just in time, etc. El avance tecnológico, muchas veces empujado por la aplicación intensiva de las tecnologías de la información, es una fuerza de cambio en sí mismo; además, es uno de los motores centrales en la globalización de la competencia. Esta organización estaba realizando este cambio no solo por les hacía ahorrar mucho dinero, sino que para ellos parecía ser una estrategia que estaba a la altura de las nuevas formas que se dan con la tecnología y que además era más rápida, en cualquier momento podían despedir a alguien sin necesidad de perder tiempo viajando. Ahora las tecnologías te ayudan en todo, son eficientes nadie lo niega, pero hay cosas que se deberían hacer personalmente, imagínese si su novi@ lo termina por un mensaje de texto, usted hubiera preferido que él/ella lo informaran de manera personal, como también pasa en la película. Conocimientos y habilidades se  convierten en un elemento clave para competir en “la edad del conocimiento”. Así,  se forzara a las empresas a competir adoptando aquellas formas organizativas que han tenido éxito en todo contexto.  Resumiendo un poco podríamos mencionar como factores o motores del cambio las nuevas iniciativas estratégicas (coste, velocidad, calidad), la tecnología, el poder de los compradores, el déficit de habilidades y conocimientos, el déficit y superávit comerciales, las tecnologías de información y la naturaleza del control organizativo. En los noventa, dos claves fundamentales para competir eran la orientación hacia el cliente y el desarrollo de capacidades distintivas difícilmente imitables. El cliente es cada vez más exigente y requiere mayor valor añadido y servicio. Pero la feroz competencia obliga a prestar este servicio de la forma más eficiente posible u otro lo hará mejor. Ryan mencionaba que la estrategia que Natalie sugería no era tan buena como la que ellos utilizaban al ir hasta  donde el “cliente” para despedirlo, de esta manera él pensaba más en cómo se sentiría el empleado al ser despedido por una persona que por una computadora, o sea, para Ryan ir hasta donde su “cliente” era mucho más beneficiador para ellos como corporación y como para el cliente.

Para poder obtener resultados superiores y sostenibles, las empresas deben ser capaces de crear nuevas capacidades distintivas difícilmente imitables. Para ellos, las empresas acaban recurriendo a la habilidad organizativa y de dirección como única ventaja competitiva sostenible en el tiempo. La organización que aprende es aquella capaz de desarrollar y asimilar nuevas capacidades y recursos útiles para competir. Según Peter Senge las organizaciones que aprenden se distinguen por destacar en cinco disciplinas o capacidades específicas: pensar en sistemas, capacidad personal, modelos mentales, construir una visión compartida y aprender en equipos.

Las empresas están sometidas a nuevas y potentes presiones competitivas. Pero también que tienen a su disposición gran numero de factores facilitadores que posibilitan la innovación organizativa, como las tecnologías de información, las nuevas formas de control, la creciente cultura y formación de empleados o la difusión de las técnicas de gestión modernas. Así, el cambio es deseable y posible. Las empresas de servicios nos indican la dirección del cambio. Pero para hacerlo realidad se necesita crear un contexto adecuado para que pueda tener lugar el aprendizaje organizativo. En la película aunque la estrategia que traía Natalie era muy innovadora, parecía que no cubría de manera total todos los campos que debía llenar, es por ello que se decidió continuar haciendo los viajes antes de utilizar una nueva estrategia. Una organización siempre debería estar dispuesta a  los cambios o no tanto dispuesta sino prepararse para poder enfrentar los retos que se le presenten en el futuro.

DINÁMICA DEL SKETCH (animales)

TORRE DE POPOTES

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

LA PARTICIPACIÓN Y EL RECONOCIMIENTO

Participación y reconocimiento

Participar es ir más allá de actuar como un mero espectador. En las organizaciones en que la participación es una realidad, cada miembro se siente con el derecho y con la responsabilidad de construir las metas organizacionales y de asegurar su cumplimiento. Participar es ser parte de algo.

Beneficios de la participación

La participación es relevante en las organizaciones porque permite que la información relacionada con los problemas operativos fluya desde la base de la organización hasta los niveles directivos.

Mecanismos de participación

1. Introducir cuñas

2. recompensar el espionaje

3. desarrollar grupos de choque entre la base

4. elaborar contratos colectivos de trabajo de protección

5. desarrollar sindicatos blancos

Modelos participativos

Un estilo de administrar que podríamos denominar pseudodemocratico es donde la administración simula ser participativa y puede llegar a permitir a todos sus integrantes opinar y hasta quejarse, pero la toma de decisiones permanece solamente en unas cuantas cabezas.

Existen ámbitos diferentes en los que es posible permitir o propiciar la participación de los integrantes de una organización. En el primer escalón se encuentra  el desempeño propio del trabajo que es la forma más simple de la participación de cualquier integrante de una organización. El segundo escalón es el de la información. El tercer escalón de la participación consiste en abrir un espacio a los miembros de un equipo para tomar las decisiones que competen a su unidad o a su departamento. Informarse acerca de lo que sucede y expresar sus opiniones sobre ello es un derecho de cualquier integrante de la organización. Estas acciones pertenecen al cuarto escalón. La participación en la propiedad de las empresas es el quinto escalón.

Sistemas de reconocimiento a la participación

En los modelos participativos, las mejores recompensas son la oportunidad misma de aportar algo, de sentirse competente y tomado en cuenta, así como de ser aceptado con las diferencias propias de cada persona.

Un sistema de reconocimiento debe contener en su diseño:

1) reglas simples y justas

2) reconocimiento a los equipos más que a la participación individual

3) sistemas rápidos de evaluación de las participaciones

4) retroalimentación de quienes participan con propuestas o sugerencias y un seguimiento a cada una de estas

5) usar el mismo criterio para definir las estructuras orgánicas, a fin de asegurar que todos los empleados cuenten con las mismas posibilidades.

¿Dónde quedan los líderes en los modelos participativos?

“es preciso tanto equipo como sea posible y tanto jefe como sea necesario”. Con este planteamiento se expresa que el líder formal debe permitir que el equipo realice todas aquellas actividades de las que sea capaz y el solamente debe participar cuando sea indispensable, y cuando las habilidades, los conocimientos o los recursos del propio equipo no sean suficientes para cumplir con las tareas y con los objetivos asignados.

En términos generales existen tres estilos de liderazgo que fomentan la participación amplia del equipo:

1.    El liderazgo compartido

2.    El liderazgo rotativo

3.    El liderazgo completivo

Barreras para la adopción de los modelos participativos

Las barreras pueden deberse a la cultura y al ambiente de la organización a la forma en que está organizado el trabajo, a la falta de los elementos en el rediseño del proceso del grupo o a las circunstancias personales de quienes participen en los equipos.

Temores comunes que obstaculizan la participación:

1.    temor a la pérdida del poder y del control por parte del líder.

2.    Temor a que se desvié el rumbo o a que se desvirtúen los objetos organizacionales.

3.    La posible irresponsabilidad de los colaboradores o su falta de preparación.